超過3,000家企業都在實踐「經營可視化」
　　透過現場、業務到戰略數據、資訊的「視覺化」「公開化」「共有化」
　　整頓出建立員工共同問題意識的神經網絡
　　讓團隊不靠感覺而是靠數據成就企業戰略目標

　　不單只是將企業經營數據透明化、公開化，
　　更重要的是建立一個全員朝同一目標前進的導航制度，
　　就如同飛機駕駛艙的儀表板一樣，
　　就算老闆不在，員工仍然會看著不停變化的現場、營業、經營數據，
　　自動自發微調步伐以達成組織的戰略目標與經營願景。

　　導入「經營可視化」會帶來什麼樣的轉變？
　　√ 看得到的願景與戰略，激勵員工鬥志
　　√ 透明化的經營方向，能吸引有企圖心的求職者加入
　　√ 建立對問題意識認知的一致性
　　√ 即時掌握與處理客戶抱怨等動態
　　√ 從事後補救進化到先行管理
　　√ 內部控管制度與規章得以徹底執行
　　√ 員工可獲得公平公正的評價
　　√ 全員能以經營者視角來面對工作
　　√ 改善員工之間、部門之間的合作關係
　　√ 天天鍛鍊員工的思考力與應變力

作者簡介

長尾一洋

　　NI諮商顧問公司代表董事。
　　中小企業診斷士。

　　橫濱市立大學商學院畢業後，在經營諮商顧問公司從事人才培育、業務指導、制定經營計畫、戰略構築等工作，1991年成立NI諮商顧問公司，擔任代表董事一職。目前為止，自上市公司到員工數名的中小企業，在眾多企業中致力於強化企業體質的工作。旗下公司所開發的可視化經營系統，已有三千多家企業引進，藉以強化實踐業務能力與假說驗證能力。

譯者簡介

葉小燕

　　專職譯者，臺灣高等法院特約通譯。
　　[email protected]

 

Part1現在為何需要推動「經營可視化」變革
1「不能不明白現場狀況」的時代已經來到
對過去成功經驗難以忘懷的四十歲以上經營管理者
正因為是熟知過去的老手，才能研究對比現況
在經營上備戰，以面對過去經驗準則不再管用的時代
2創建導航制度以促進員工自動自發
強化企業經營上的「視覺」
國內已進入只剩腦力工作的時代
促使員工主動思考與行動的架構
準備一張標示公司標的與方向的地圖
決定前往目標的路線、標示距離
明確標示目前所在位置
3 戰略畢竟是假設，經由現場實際檢測才得以改善
若不在市場萎縮期內超越其他公司，便無法成長
你的經營戰略僅止於紙上談兵？
藉由假說→驗證的循環，持續進行改善
4 要即時掌握經營狀態，IT技術不可少
掌握公司經營狀態的機制沒有問題嗎？
要看整體均衡度，數據資料必須單一集中化
因IT技術進步與價格降低而可能實現的經營改革
這個時代，要在競爭中脫穎而出就免不了IT武裝化
5 推動「可視化」經營改革的具體步驟
步驟1 用簡單易懂的話語表達經營理念
步驟2 想像二十年後的願景，設定事業版圖
步驟3 製作願景圖、戰略、戰術圖
步驟4 製作計分卡，確立基準值
步驟5 訂定行動計劃，避免戰略和方針淪為空談
步驟6 建置可蒐集員工每日行動資訊的系統
步驟7 完成經營的駕駛艙
專題 「五十年內減少三十%人口」的衝擊

Part2戰略、管理、現場的「可視化」將帶來眾多優點
1願景與戰略容易瞭解的好處
好處1  願景與戰略迫近身邊，可激勵員工鬥志
好處2  認同公司的年輕人會增加，對徵才有幫助
好處3 可促成公司內部在問題意識上的認知一致
好處4 形成長期、中期、短期對策的一貫性
2即時掌握工作現場業務執行過程的好處
好處5 可即時掌握客訴或爭端等出乎意料的訊息
好處6 可徹底執行內部控管與規章服從
好處7 可轉變為事前採取必要對策的先行管理方式
好處8 可給予員工公平公正的評價
3 眼中可見的資訊在公司內部共有的好處
好處9 員工能以經營者的角度與態度去面對工作
好處10 可促進員工之間、部門之間的合作關係
好處11  可累積業務推展與專業技術等知識性訊息
好處12  可天天訓練員工的思考力
4 由此打造出應變能力強大的經營體質，業績蒸蒸日上
透過「工作日誌神經系統」，加速對環境變化的應變能力
顧客資訊與市場訊息達成可視化，可建立顧客資料檔
全體員工都是動力引擎，可提升業績
專題 難以招募新血，攸關企業存亡

Part3打造員工與顧客可產生共鳴的戰略圖
1首先想像一下公司二十年後的樣貌
建立員工自己的生涯規劃表
預估市場時不可缺少的人口推估
未來評估很悲觀的話，該怎麼辦？
2同業間相互較勁，無法制定出具獨創性的戰略
只有我們公司能做而且應該做的是什麼？
二十年後的戰略無需將目前的競爭分析列入其中
發揮不受限經營資源的創意
對事業繼承、世代交替做長遠性思考
找出自己公司有可能稱霸的領域
同時擁有兩項「第一」簡直如虎添翼
3 重新設定事業版圖，看見未來
事業版圖遭刻板印象束縛的弊病
思考自己公司事業版圖的功能性定義
描繪未來願景、戰略故事
4 製作公司二十年後的願景圖
以平衡計分卡的想法為基礎
〔實例〕島根縣大盤米商‧Q公司的現況
〔實例〕Q公司的二○二五年願景圖
5 製作三年後的戰略圖、單一年度的戰術圖
〔實例〕Q公司三年後的戰略圖
〔實例〕Q公司單一年度的戰術圖
員工與顧客是否能夠感受到「真、善、美」並有所共鳴？
專題 命名為「○○業」將決定未來

Part4掌握現狀、讓問題浮現的經營管理架構
1讓計分卡與經營羅盤望遠鏡連動，檢測問題所在
因為有計分卡，所以能看見問題
可用計分卡設定先行指標
計分卡與經營羅盤望遠鏡的連動
每天確認經營羅盤望遠鏡
2如何解讀經營管理的資料
不可能掌控所有資料，要鎖定焦點
在整體均衡狀況中看見各種指標
3 形成制訂行動計劃並徹底執行的風氣
由計分卡制訂行動計劃
塑造決定要做就徹底執行的風氣
4 為徹底管理，要提高人事考核的精確度
公開人事考核基準
盡可能活用上司在工作日誌上的建議事項
專題 沒有考核就無法實行

Part5建構汲取現場資訊的監控架構
1「工作日誌」是每日汲取現場變化的網絡
現場經常發生意想不到的事件
最適合天天傳達現場大小事的就是「工作日誌」
沒有工作日誌，公司內部的訊息傳達會如何？
2要提高現場資訊傳達速度，工作日誌IT化不可少
採用書面工作日誌當年的辛苦
以口頭或紙張傳達訊息的特徵
工作日誌的IT化是必然的
3 培育工作日誌以做為監控裝置
初期階段將工作日誌當成報告書、溝通備忘錄
進化為計劃書與資訊共有的工具
活用進化後的工作日誌以建造監控系統
4 工作日誌是映照企業經營實體遮蔽面的鏡子
公司風氣與企業文化也能透過工作日誌看見
業務工作的實際樣貌與業務員的想法也無所遁形
連現場工作人員的動機都清楚浮現
5 融合現場的定性與定量數據，讓實體浮現出來
所謂現場的定性、定量數據是什麼？
掌握訊息背後真實面的「可視化經營系統」
現場狀況無所遁形，可徹底執行規約
專題 沒有人會在工作日誌中寫出不妥當的內容？

Part6以「顧客的可視化」活化業務現場
1活用IT工作日誌，看見潛藏的顧客
將顧客資訊回報公司內部的業務員
業務員的角色任務與時俱變
2「了解顧客」就是知道顧客的判斷標準
活用開拓市場的工作日誌
推測顧客真正的想法與實情
數次洽商後可漸漸看出顧客的判斷標準
以視、觀、察達到顧客可視化
3 看得見顧客，便能啟動全公司的業務體制
只靠業務員傳達顧客心聲，其他部門不為所動
抱怨與需求如果看得見，就不得不行動
見得到可望成交的訂單、公司整體效率會提升
與顧客應對的單位不是只有業務部門
建置無論由誰與顧客應對都能資訊共有的架構
4 建置可直接提升業績的顧客資料庫
無法成交的顧客資訊也要累積留存
進入不費勁也能讓顧客上鉤的「魚池」狀態
資訊的安全管理要周全
專題 最重要的資產就是顧客？

Part7「腦袋的可視化」將使員工成長、企業茁壯
1自工廠移入人們腦袋中的附加價值來源
推動工廠「可以看得見」的豐田
邁向知識工作者的時代
2「採取行動前在想些什麼？」的可視化
在PLAN和DO之間放入SEE
日誌中設置不經思考便無法填寫的欄位
看得見「想法」便能進行有效的指導
以IT工作日誌進行想法上的「先行管理」
不可毫無勝算就出兵
3 日積月累的知識使公司強盛
累積知識打造「活的業務指南」
知識管理為何不得當？
IT工作日誌將留存最實際的經驗知識
4 跨越部門壁壘，增進員工之間的理解與信賴
公司內的聯誼活動無法促成工作上的互信
為構築員工之間的信賴關係
員工之間的互信可以促成知識性合作
串聯員工頭腦的網路架構
「信賴與好惡無關」
5 發展為員工主動處理工作的組織
腦袋無法監視也強迫不來
戰略、管理與現場的可視化，讓組織變得自動自發
讓員工腦袋火力全開的經營裝置
專題 彼得杜拉克《21世紀的管理挑戰》  

Part8實現可視化經營的組織條件
1成為可視化經營基礎的四項組織條件
組織條件1 不隱匿資訊、完全公開
組織條件2 矛盾、摩擦與衝突也要接受
組織條件3 限制以自我為中心的行動
組織條件4 賦予各人自由，活動狀況光明磊落
對下屬視如己出
2  整體與個人互受影響
所謂「全我合一」的關係
全我合一的關係持續一生
了解全我合一關係，才能自律協調行動
3 每位員工自我管控一天二十四小時
自己的時間以外是他人的時間？
一天二十四小時全都是自己的時間
時間上的自我控制
朝向「活私奉公」的想法
4 建立員工股東機制，公開發行虛擬股份讓經營可視化
員工股東化以提高工作動力
非上市、非家族企業的中小企業第三條路
建立員工股東的機制
員工因為股東身分而具備經營者意識
以顧客為股東的利益循環經營
可視化經營應有的姿態樣貌
專題 「士為知己者死」

結語

 

前言

　　即使是不曾進入飛機駕駛艙的人，想必也很清楚駕駛艙的模樣。一大排儀表並列，駕駛員藉著儀表讀取速度、高度、燃料存量等眾多數據，以掌握飛行狀況，做出恰當的決定。

　　雖然我不曾駕駛過飛機，知道的不夠詳盡，但不論飛機的操控再怎麼複雜、困難，應該都比不上企業經營吧。企業中有許多部門，各有員工分頭運作，外部還有企業或客戶間的往來互動。這些活動之間有著複雜的牽連，在互相影響之下經營整個企業。

　　倘若如此，經營者為了要安全「駕控」企業，就必須正確把握飛行路線或狀況，具備可即時親眼確認目前飛行訊息、宛如駕駛艙的工具。

　　然而就目前看來，多數的經營或管理者並不具備這樣的經營駕駛艙能力，無法及時掌握資訊，不是藉著剛好目光所及的一小部分資訊，就是依照過去的經驗來推斷，甚至是三個月前或上個月的舊資料，來判斷現況、指揮下屬。

　　如此一來，便像是駕駛飛機時不看儀表板、不確認數據，只憑肉眼所見的景物、靠經驗憑感覺在飛行一樣。白天開著小飛機或許還可行，但是既無法操控大飛機，夜間或長距離飛行更是不可能的事。

　　我從事經營輔導的工作至今超過二十年，從泡沫經濟當頭的榮景，到泡沫破裂崩壞後土地價格下跌到進退維谷的窘態，親眼見過近兩千家企業各式各樣的實際營運狀況。

　　遺憾的是，許多公司都只知收集過去的資料數據頻頻回頭張望，全然不知該往哪個目的地去，依然每天試圖向前邁進。像這種看來危險且令人擔憂的經營方式，姑且不論過去如何，想必都難以突破今後嚴苛的商業環境吧。

　　我認為，這些經營者或幹部應該也都心知肚明。在二○○五年之前，即使公司經營得辛苦，身為經營者或幹部的人依然具備自信，知道「只要這麼做就行了」、「採取這項對策就沒問題」。然而，近來即使是業績良好的公司，也開始不安地想「雖然目前不錯，但將來誰也不知道」。業績一變差，便會感到前途黯淡，覺得「完全看不到未來，眼前一片漆黑」。

　　所以，現在應該要做的，就是擺脫那種驚險的經營管理方式，別再靠經驗、憑感覺去駕馭飛機。經營方式必須轉換為，讓全體員工擁有共同目的地，在確保前方視野的基礎上，即時掌握當下位置所在，再決定該如何前進。

　　因此，要先架構公司內外的雷達或偵測器，整頓出可以連結它們的神經網絡，啟動經營的駕駛艙，讓全體員工看見自家企業的真實面貌。

　　由於IT（Information Technology，資訊科技）技術的進步與價格降低，讓即使是中小企業也能輕易實現這樣的制度。我便見過好幾家公司，他們藉由經營本質的可視化，讓經營者到現場工作者都能因此察覺到各種事項，並進一步展開行動，產生多重轉變。

　　本書中，將解說關於由經營各層面推動「可視化」，在組織改革上的具體方法。這樣的想法，最初是在拙作《可視化經營》（二○○六年十月‧中央經濟社出版）中所提出。其效用（優點）涉及廣泛，以下列舉幾個主要項目。

　　（1）讓遠景或戰略迫近身邊，提升員工的動機
　　（2）對企業具認同感的年輕人增加，有利於召募人才
　　（3）公司內部可醞釀一致的問題意識
　　（4）長期、中期、短期的因應對策具備一貫性
　　（5）可立即掌握客訴或糾紛等意料之外的事件訊息
　　（6）可徹底執行內部統整與合規管理
　　（7）可切換為事前做好必要準備的先行管理方式
　　（8）能給予員工公正公平的評價
　　（9）員工得以具備經營者的視角與認知去處理工作
　　（10）增進員工彼此與部門之間的互助合作
　　（11）可累積業務進行方式或工作訣竅等專業知識
　　（12）可天天鍛練員工的思考力

　　時代大幅轉變，過去的經驗法則已不再適用於現代，衷心期盼有眾多讀者能了解本書的想法，為他們在企業變革與經營革新上助一臂之力。
 
長尾一洋

出版序

謝明達／財團法人中衛發展中心董事長　

　　「可視化」對於許多企業來說已經是行之有年的管理手法，主要以揭露現場作業相關數據來進行進度與品質管理，然而拜IT技術的蓬勃發展與普及化，再加上大數據應用的多元性，讓企業在對內管理與對外市場資訊的掌握上有數據參考，使得決策精準度更為提升。

　　但企業的運作無法僅仰賴經營者一人的努力，需要團隊齊心協力朝向同一目標前進才能達成目標。尤其，在這個全球化發展的時代，商業環境的變化速度與幅度與日俱增，已無法仰賴過去的經驗、甚至憑感覺來管理組織，這時企業若能善用IT技術，將現場、業務、管理等數據透明化，讓全員能夠共同仰賴相同的數據進行問題解決的思考與決策，久而久之就能鍛鍊出一批具備經營視野的員工，經營層也無須天天守在公司內，只要妥善建構出一套「經營可視化」的管理機制，就能讓團隊靠著這個導航系統自己達標。

　　中衛發展中心陪伴國內產企業走過金融風暴、紅色供應鏈等種種衝擊與危機後，深感經營體質的韌性就是攸關企業能否無畏外在環境的鉅變，永續發展下去的關鍵。在全球共同經歷過疫情的這幾個月，更加顯露人類文明的不堪一擊，就算是百年企業也會面臨破產、崩壞的慘況。倘若企業都能內建一套「經營可視化」系統，就得以隨時因應外在環境改變，及時解決問題、微調步伐，應能免於倒閉的命運。

　　「人，因夢想而偉大」，企業的發展也應設定未來願景，才能日益強大。就讓願景的可視化成為組織變革的第一步，逐步為企業構築出一個看得見的未來。

推薦序

財團法人中衛發展中心產業體系顧問 王渙真

　　隨著網路、大數據、AI等資訊科技技術的快速發展，企業的生產製造活動可容易實行「可視化」（視覺化、目視化）。可視化的目的是將一般無法肉眼能看到的工廠各項生產活動資訊，利用管理看板或是資訊系統顯現出來，讓人能夠一目瞭然。在推行精實管理改善活動中，最終目的是能追求物與情報能同時流動。「情報」是無法肉眼看到，要透過文件、看板，甚至系統才能呈現出來。

　　可視化=精實管理「大部屋」

　　可視化等於是精實管理或是豐田生產方式中運用的「大部屋(Obeya Room)」機制，「大部屋」的目的是把在做的事、碰到的問題、專案進度都視覺化，讓利益關係人隨時介入，快速解決問題、快速決策，讓計畫能順利如期推進，過程中當然少不了訓練有素且有協作精神的優秀人才。推行大部屋有以下特點：

　　1.快速有效的推進新專案的運行，各跨職能部門能通力協作，達到新產品的準時量產。
　　2.豐田「大部屋」先進經驗和運作方式，結合企業本身實際建立自有特色的「大部屋」。
　　3.作為生產現場資訊中心，實現資訊的快速收集、及時回饋、控制、處理。
　　4.實現問題的充分顯現化、達到相關部門、人員的資訊共用、職能交叉，立即對策、儘快解決問題。將所有被選定的問題的解決活動進行書面化、目視化
　　5.體現「以生產現場為中心」的主題思想。

　　可視化就是讓具有附加價值看得見

　　豐田，讓附加價值來源的工廠「可以看得見」，每天不斷進行改善，進而成為最強大的公司。要提高產生附加價值的效率、提升生產力，如果見不到實體是無法辦到的。可視化除了將有生產力的工廠情報顯現外，更能將「腦袋裡的東西可視化」。如何讓「腦袋裡的東西可視化」，作者認為在PLAN和DO之間放入SEE，也就是採取行動之前先讓它可視化，以提高執行的精確度。這樣的流程，稱之為「PLAN-SEE-DO-SEE(PSDS)循環」，採取行動前先思考後訂定計畫，執行之前將想法可視化，進行修正。再將執行後的結果可視化，找出預期與實際之間的落差，活用於下一次的計畫。過往真正有附加價值來源是工廠中加工，未來真正有附加價值則是人類的腦袋。人類腦中的知識、資料、智慧與創意，就是產生附加價值的來源。

　　閱讀本書讀者可思考以下面向，並開始著手構思經營可視化架構。

　　1.全盤瞭解現場狀況的時代來臨，積極創建企業內部導航系統。
　　2.運用經營可視化，打造出有自律神經系統的有機體質。
　　3.管理是建立在精準的標準制度上，藉由經營可視化讓問題浮現並立即排除。
　　4.建構出汲取現場資訊的監控反應機制。
　　5.讓「腦袋的資料」可視化，以累積與傳承知識，培育員工持續成長。