每天疲於奔命，卻績效甚微？　　這是一個工作只會變多、不會變少的時代，　　要有效率完成工作，必須打破迷思，　　改變超浪費的工作習慣！
　　一接到指令就立刻行動，經常效果不彰，　　超時加班，是最浪費組織資源的工作方式。　　工作不是在變魔術！高效率的核心，不是速度，而是明確清楚的規劃！
　　這幾句話，你是否也耳熟能詳？　　我們的工作，本來就時常需要扮演「救火隊」。　　你彈性不夠！我們不欣賞不願意臨時調整的態度！　　我們沒有時間規劃了！先做再說。　　做就對了。我不喜歡聽到任何人說「不」這個字！
　　如果你常常聽到這樣的話，小心，你可能在用最沒有效率的方式工作，你的組織可能是個超浪費組織！
　　長期超時加班、多工並進，這些揮汗吃土型的工作法，既無法加速完成工作，更是折損精兵的根源！
　　三十年打造高效率團隊經驗的超效率歐康納，教你用簡單的7個問題，在展開工作前先釐清目標、做好規劃。
　　只要多做10%的規劃，不論你是帶團隊、在大企業或政府部門工作，都能更有效率、更敏捷地完成工作、達到目標！
　　拼命超時加班，想讓工作更快完成？　　讓員工同時負責多項專案，真的可以節省成本嗎？　　在不同的專案中調動人力，或不斷地換人處理專案想提升效率？　　超強救火隊的存在，每回都能達成不可能的任務？　　很多緊急的事情，常臨時取消或變調，以因應變動的環境？
　　當你的組織有以上的現象，其實就是浪費的開始！這一切都是因為觀念上的錯誤－－不了解工作內容、不做妥善規劃及適當調度，硬著頭皮接下不可能的任務……這些只會造成組織的「超浪費」現象。
　　造成組織發生超浪費現象的五大原因：
　　1.漠視供需本質：就像減肥一樣，有多少工作量就需要多人力來完成，但一般公司只會要求員工多做事，鮮少分析供需是否平衡。
　　2.多工並進：老闆最喜歡這件事──我們花錢請人來做事，最好別讓他們閒著！
　　3.不了解工作量與工時差別：簡單來講，一場足球賽的工時是 90 分鐘，但工作量可不是 90 分鐘而已。兩支球隊各 11人（共 22 人），加上一位主審、兩位在邊線來回跑的邊審、一位第四裁判員，共是 26 人。再乘以 90 分鐘的時數，便得出 2,340 分鐘的總工時，換算成工作時數，則是 39 人時。
　　4.我們不再打仗：世界和平，所以我們不再有親上火線做敢死隊的機會。但職場中「敢死隊」的機會到處都有，只要你勇於表現，打出一場艱難但漂亮的勝仗，可確保為往後的工作履歷大加分。這種心態導致我們時常不自覺接下不可能的任務，導致超浪費的現象發生。
　　5.找不到更好的方法做事：想必此刻你心有戚戚焉──是呀！都已經用這些方法做了這麼多年了，你告訴我有什麼更好的方法？其實做事方法有千百種，只是我們都不敢勇於突破。若是有人提出創見，組織內也總有人會墨守成規，扼殺新創意。不求新的思維，導致超浪費現象。
　　只要跟著全書的七個零浪費步驟做規劃，就能讓避免無謂的浪費。
　　1.了解組織現況：清楚手邊所有的工作計劃，包含已執行但未完成的、即將進行的，以及未來將執行的，了解各項工作內容及相關進度。
　　2.評估需求：計算各項工作需要的人力。
　　3.評估供給：計算組織可以供應的人力。
　　4.排定優先順序：根據事情的輕重緩急、利益大小與內部決策，來決定先後順序。
　　5.忍痛下手：若供不應求（人力需求多過工作），你得決定割捨一些工作，或是增加更多人力與資源。
　　6.重新進行專案規劃：書中訣竅讓你重新評估專案可行度，並做適當修正。
　　7.追蹤專案並做相關報告：掌握工作進度，定期向工作的各利害關係人報告狀況，適當調整並滿足他們對工作的期待值。
　　掌握這七種工作能力：評估、計算、規劃、調度、決策、割捨、溝通，讓你準時完成所有工作，搞定大頭症老闆、應付難搞同事與客戶，快樂下班過生活！
作者簡介
佛格斯．歐康納（Fergus O’Connell）
　　專案管理及超效工作專家，擁有數學物理、資訊科技、軟體研發與一般管理的多元化工作資歷，過去三十年來主要從事專案管理的教學與寫作。1992 年創建 ETP（www.etpint.com），這是家世界一流的編程和專案管理公司，其專案管理方法「結構式專案管理∕十步驟（Structured Project Management / The Ten Steps）」影響了當代許多專案管理人，更榮獲為 2003 年特殊奧林匹克運動會的專案管理指導方法。目前在歐美亞各地傳授專案管理方法，手中握有兩項專利權。
　　歐康納是個多產的作者，十二部作品包含小說與非小說的領域，出道作《如何執行成功的專案：銀彈》（How to Run Successful Projects─The Silver Bullet）即為暢銷作品，歷經數度改版。《絕對精彩：常識的比較優勢》（Simply Brilliant ─The Competitive Advantage of Common Sense）獲得英國史密斯書店（WHsmith） 2002 年度排行第二名。其餘著作包含《其實你做太多了！》（臉譜出版），歷年作品被翻成二十種語言在各國出版。
　　歐康納專案管理的文章散見於《週日商業郵報》（The Sunday Business Post）、《電腦週報》（Computer Weekly）和《華爾街日報》等處。他曾在愛爾蘭科克大學學院（University College Cork）、都柏林聖三一學院（Trinity College Dublin）和波士頓大學（Boston University）等名校授課。目前和兩名子女住在法國南部，想聯絡他的讀者，歡迎來信：[email protected]。
譯者簡介
顏和正
　　台灣大學政治學系學士，比利時魯汶大學歐洲研究碩士。曾在媒體界擔任記者工作多年，包括天下雜誌與國外通訊社等。現任職於科技公司，專職行銷工作。

推薦序　龜兔不賽跑，合開快遞公司　周宗毅 推薦序　消除浪費，創造價值 曾國雄推薦序　事前規劃與資源掌控的重要 傅旭昇前言　戰術錯誤，只會累死一隊精兵超浪費檢測
第一部　了解組織浪費之因，掌握避免浪費的訣竅第一章　超浪費徵狀第二章　組織的七種潛浪費第三章　為什麼會浪費？第四章　如何避免浪費？第五章　如何有效評估計算第六章　成功執行專案的訣竅第七章　如何拒絕不可能的任務
第二部　展開所有工作前，先釐清這 7 件事第八章　了解組織現況第九章　評估供需第十章　排定優先順序，忍痛下手第十一章  規劃、追蹤與報告第十二章  盡速完成所有工作，好處多多

推薦序1
龜兔不賽跑，合開快遞公司　周宗毅
　　記得在一次研討會中，聽到台科大的盧希鵬教授說一個故事：龜兔賽跑。這個故事的開始，相信大家一定都耳熟能詳，反正就是驕傲的兔子遇到努力不懈的烏龜，結果因為兔子偷懶睡大覺，讓烏龜贏了這段不可能的任務。接下來，兔子因為不服輸，又去找烏龜比賽，結果這次兔子因為態度認真，而且不偷懶睡覺，所以贏得很輕鬆，但是為了等烏龜一起頒獎，結果還是等了好久。經過這兩次下來，烏龜和兔子也成了好朋友，於是合開了快遞公司。某次，受到客戶委託要送信到大湖旁的小鎮，但是兔子不諳水性，因此和烏龜相互合作，兔子先跑前半段，等到大湖的時候，再由烏龜背著兔子過去，以便順利完成任務。
　　這個故事說明了一隻堅持不懈的烏龜固然值得鼓勵，但遇到有能力且態度良好的兔子時，也只好望塵莫及，而一群懂得合作的兔子和烏龜，一定又比單打獨鬥來得強。這是一個簡單的道理，但是該怎樣合作，用淺顯易懂的方式表達，便是作者佛格斯．歐康納想傳達的觀念。而這些觀念也和許多專業管理的方法，不論是從事前的評估與規劃、過程的追蹤與執行，以至於結果的呈現，都是完全吻合的。
　　好的方法可以透過好的工具更快完成專案，好的工具也可以讓人更快了解如何正確使用方法，兩者實有相輔相成的功效。如同書中提到，很多人都做過專案經理，但是該怎麼做，卻有多種不同類型。然而，真正的方法應該是一體適用的，不論今天的專案是月球登陸計劃，或是婚禮策劃。同樣地，工具的本身從設計到完成，就包含了常用或是有需要的功能，只是使用的人會不會用而已。所以一個成功的專案，不論是對方法的了解，或對工具的熟悉都是不可或缺的。
　　好的專案管理，就是如何做到如實、如質、如期，也再次呼應書中的主題：零浪費。畢竟專案執行中，對資源無法有效利用，對品質無法持續保持，對時間無法仔細掌控，對個人或企業而言都是一種浪費。從許多案例中發現，做好專案管理的企業，往往是獲利良多的。舉例來說，某公司原本只是因應國外客戶要求而實行專案管理，幾個月下來，不僅員工工作效率提升，也因為每次都能精確掌握工作流程中的人力、物力、工時，也讓業主可以在每次接訂單時，提出有競爭力的報價。希望透過本書所建議的規劃與方向，逐步實踐在各項專案當中時，都可以領略到順利完成的快感，讓老闆多點Fabulous去取代另一個 「F」開頭的字！
(本文作者台灣微軟營運暨行銷事業群資訊工作者事業部  產品行銷經理)
推薦序2
消除浪費，創造價值　曾國雄
　　二十一世紀，專案管理勢必成為新的典範轉移。專案化管理將成為企業組織的管理模式。專案化管理向來就是一個充滿挑戰的管理實務，專案管理團隊必須在事先確定好的人力、物力、財力、時間基礎上產出預期品質的專案成果。未來的專案管理更是一門以系統工程為基礎，以電腦網路和資訊技術為管理手段，涵蓋工程學、經濟學、管理學等多門學科的一門跨多項領域整合的新興學科，並整合發展成以專案管理知識體系（Project Management Body of Knowledge, PMBOK）為基礎的專案管理學。企業以專案管理學做為組織的核心知識來實施專案管理，以一套系統化的專案管理能力成熟度模式（Project Management Maturity Model, PMMM）之標準過程模組，來認證企業組織實施專案管理的成熟度。
　　目前，專案管理已經從適用於對某個專案進行管理，擴展到採用專案管理的理論和方法，對整個商務企業活動進行管理。許多企業都計劃採用專案化管理來使自己的組織的經營變得更有效、更敏捷、更易於控制，進而成為專案導向型的公司。然而，當企業如火如荼地進行組織變革，將企業經營以專案化管理的過程中，也都發現實施多專案管理所出現大量的營運浪費。本書作者以讀者為個案問題故事情境的當事人提及組織七種潛在的浪費：(1)在不同專案間調動人力，或不斷換人處理專案；(2)缺乏適當規劃所造成的浪費；(3)每次救火都會產生浪費；(4)超時加班導致浪費；(5)當專案變調或取消，就會產生浪費；(6)士氣低落所導致的浪費；(7)多工也會造成浪費。這些問題都存在於實際的所有專案活動中，需要從專案決策理論研究進行實際專案問題的解決。
　　開南大學成立台灣第一所專案管理研究所，同時在碩士在職專班成立專案管理組，致力於專案實務與學術理論的結合，以協助企業組織從專案系統決策方法論解決專案管理的實際問題。例如，我們可以本書個案問題故事浪費情境的描述，了解浪費問題產生之關聯因素，結合應用筆者所開發之解決實際問題（Solving the Real Problems）「新混合式多評準決策（New Hybrid MCDM）」的「研究方法（Research Methods）」進行專案組合的策略規劃、實施以及進行專案組合績效之評估，從中之影響關聯圖（Influential Relation Map）找出績效的弱項，以尋求持續改善及消除潛在浪費的措施。或者是，應用「可變空間之多目標規劃方法論（Multiple Objective Decision Making Based on Changeable Space）」進行專案組合管理的資源有效分配，使之企業達到追求零浪費的渴望水準（for achieving the aspiration level of zero wastes in business），讓專案資源的獲得與管理都能朝向零浪費。又例如，企業創新專案管理能力是由相互影響關聯的創新專案組合規劃能力、創新過程管理能力、創新資源管理能力、創新知識管理能力、創新實施與實現能力，以及創新團隊組織能力所構成。而我們可以將本書之個案問題情境如何達到零浪費為例，應用筆者之理論建立企業創新專案管理能力的評價模式，透過創新專案管理能力績效的提升以建立零浪費組織。
　　總之，無論你所處組織是公民營事業、營利或非營利，無論你所屬單位規模大小、整個部門或小組團隊，本書涵蓋了將組織變成「零浪費」組織應該要知道的每件事的潛在浪費，並系統化地消除浪費。而我們將專案決策理論應用在專案實務中，可以在實施企業專案的過程中消除組織潛在的浪費，進而建立零浪費組織，以創造出專案的總體價值，並達到企業持續競爭優勢的策略目標。故本人在此特以推薦本書為解決專案管理個案問題情境，如何「從消除浪費到創造專案價值」的一本必讀經典。
 (本文作者第四屆教育部國家講座∕交通大學終身講座教授∕開南大學傑出講座教授)
推薦序3
事前規劃與資源掌控的重要　傅旭昇博士
　　國際專案管理學會（Project Management Institute, PMI）台灣分會（Taiwan Chapter）歷經十餘年對台灣專案管理知識的推廣，以提升企業效率與國際化、標準化為目標，迄今台灣已有超過一萬二千人通過國際專案管理師（PMP）之認證，大陸更超過五萬人，顯示產官學界已普遍認同專案管理其實是一個系統化、邏輯化的做事方法，證實可提升專案成功機會，在規劃的範疇與成本之內，按時間、符合品質的完成，而專案的產出更可以達到組織或公司的營運目標。國際產學界已經廣泛認同專案管理是一門顯學，中國大陸地區迄今已超過一百一十所大專院校成立專案管理研究所（授予工程學位），培養符合產業需求的人才。反觀台灣，我們可以看到除了顧問公司之外，各大專院校均陸續開設相關專案管理課程提升學生競爭力，顯示通過 ISO 認證的專案管理知識體指南（PMBOK Guide）不僅可以確保專案經理人在執行專案時應用最佳實務、銜接國際建立一致工作語言，同時能夠跟上時代的腳步學習新的知識與技術，透過PMI學會的交流，我們可以更清楚了解國際市場運用專案管理及發展相關理論的速度。
　　作者佛格斯．歐康納在本書闡述的專案管理概念、流程與方法，已實際運用於二○○三年特殊奧林匹克運動會，是最佳實務的分享。其實他的概念與 PMBOK Guide 是一致的，強調規劃作業的重要，其中最關鍵的是對資源的掌握。我非常喜歡他用工作量與工時的角度切入，更淺顯易懂，他更進一步說明了專案執行的精隨，在於逐步精進與溝通，最後要滿足顧客的需求與期望。本書用非常生活化的方式鋪陳專案管理的五大流程──起始、計劃、執行、監控與結束，適可補足 PMBOK Guide 上許多的生澀理論、名詞與程序，協助讀者吸收，對於有志學習專案管理者是一大福音。
　　本人要感謝天下雜誌出版社的邀請作序，本書付梓出版對專案管理知識推廣是一大助力，盼能協助有志學習專案管理知識者能更快吸收相關最新專業知識，冀望各界能給予支持與鼓勵。     
(本文作者PMI國際專案管理學會台灣分會理事長)  
前言
　　可以的話，想像一下這個情景：你得到一份小型汽車維修廠的管理工作，在你之前，老闆獨立經營，現在他想雇用一位受過專業商管訓練的人－－那就是你，而公司的利潤分紅相當優渥。
　　修車廠雇用了兩位師傅，根據經驗法則，每個師傅一天只能維修兩台車。我想大家都很清楚，汽車維修的時間有長有短，大工程有時會持續好幾天；無論如何，一天兩台車這個經驗法則運作得相當不錯，還能讓師傅們有時間處理臨時拜訪的客戶或緊急事故等。修車廠老闆告訴你，這是個相對愉快的工作場所，管理起來也相當容易。
　　現在我們來提一下你的背景，你來自一個比這家修車廠遠遠複雜好幾十倍的大型組織，那裡的人滿嘴都是「延展性目標」、「願景」、「積極進程」與「艱鉅挑戰」這些話。你認為這些想法應該也能讓這間修車廠進步，所以你告訴兩位師傅，打算讓公司「今年的業績成長二○%」，還計劃推出代客牽車保養的新服務──由師傅負責去客戶那邊取車，維修完後再還車給客戶。你告訴師傅，這會讓他們「更貼近客戶」。
　　然後你做了些行銷活動，業績也開始成長，師傅們領到很多加班費，廠裡賺到更多錢，顧客獲得更好的服務－－人人皆大歡喜。
　　業績持續成長，但你並不想花錢請更多師傅來應付日益繁重的工作量，因為那會增加成本，吃掉你應得的利潤。所以你跟兩位師傅說，「要用更『聰明』的方式工作，而不是更努力工作就好」，「如果做不到的話，就要找做得到的人來」，或是他們「帶給你問題而非解決方案」，以及他們「不夠投入」此類的話。
　　過去，師傅們每天早上和下午有二十分鐘的時間來休息喘口氣（通常會變成半個小時），但由於壓力愈來愈大，他們不再這麼做，而你也很高興，因為你從來就不喜歡這種習慣。（休息時間中，師傅除了會討論球賽、漂亮美眉和週末活動，也會討論工作進度和技術問題，但這個你現在可以不用關心。）
　　喔喔！問題開始出現，車子的維修進度落後，而有些客人比較愛生氣，所以師傅會優先處理他們的車子，這表示你注定要失去一些對服務感到不滿意的客人。任勞任怨的師傅們也開始抱怨，因為優先事項不斷在變。以前車子進廠維修後，師傅只要負責把車子修好就可以，現在因為工作太多了，每個人手上的車子從這台換過那台。這使得工作負荷更加超載，因為當他們回頭處理原先那台車時，還得重新了解問題才能進入狀況，如此又浪費一些時間。
　　此外，代客牽車保養的服務產生一些問題，錯誤不斷發生，導致白做工。已經做過的工作又得重新再做一遍，不滿意的客人愈來愈多，有的拒付維修費用，有的要求打折或退費，再者威脅重修，不然就要去別的地方修車。當然，這林林總總的一切，都讓你賠上金錢。
　　以前曾是快樂的工作場所，現在變成壓力超大、工時超長、令人超不快樂的地方。最後，其中一位師傅離職，街坊傳說這間修車廠不是工作的好所在。公司的營收也許增加了，但利潤卻無庸置疑地下滑了，一切皆因這些因素所導致的浪費：
　　缺乏規劃所導致的瞎忙；　　閒置的工作；　　重做工；　　同時交替不同的工作。
　　更別說還有員工喪失工作動機，以及老大不高興的客人。
　　不過，回到真實世界，你是位優秀的經理人，絕不可能讓這樣愚蠢的情境出現。
　　相反地，你的組織可能就像大部分組織一樣，在一年之初，老闆、股東或是董事會決定今年業績要像往常一樣成長（姑且說十五％好了），還有些諸如新商品、新服務、新企劃、新營業方向等作為想試試。管理團隊理所當然地接下任務，推動一連串的專案。現在，組織內每個人除了日常工作之外，還要負責與這些專案有關的工作，而大部分的管理團隊都期待大家接受這些工作。他們會說，「這就是這裡的文化」、「我不想聽到任何人說『不』」、「我們喜歡『我辦得到』的態度」、「別給我問題，給我解決方案」，以及「我們要學會事半功倍的方法」等。假設有人真敢起身反對，他們會說「你太沒有彈性了」、「你缺乏團隊精神」，或者「（經濟這麼不景氣）你有工作就很幸運了」，不然就是「我們沒有時間規劃，做就對了」。這正是實際發生的情況──專案或策略不是規劃不周，就是完全都沒有規劃。
　　如果管理團隊稍微開明一點，就會告訴人們要懂得安排自己的時間，比方說七成用在日常工作上，剩下三成時間用在專案工作上。理論上來說，這是一個好點子，但在現實世界從未行得通。很簡單，大家當初應徵的都是全職工作，誰可以只用七成時間來做？可以不做某些工作嗎？哪些工作又可以自動跳過？
　　所以又發生了，團隊成員愈做愈吃力，工作時數愈來愈長，然後問題逐一浮現，不管是出現在日常業務或是專案內容上。最後，情況開始發臭，一些資深經理人或客戶出來跳腳，如果他們吵得夠大聲的話，大家就會轉而幫他們先做，至於被抽離注意力的事，只會被告知得更努力去辦到。弔詭的是，每個人的確更努力了，但並沒有改變什麼，儘管耗上許多小時，事情始終做得不夠好。而且人們轉移精力去做的事，並不必然就會更快完成，因為總還是有學習曲線，而人總需要時間累積經驗才能趕工做好，不嫻熟的菜鳥只會犯下老手幾百年前就不再犯的錯誤。
　　日子如此這般持續下去，直到另一個明顯問題浮現，然後同樣的循環再來一次－－有人不滿、大聲跳腳、資源重新分配、愈來愈多事情不如預期順利。最後，年底到了，有些事情做完了，卻有更多尚待完成。很多事情很晚才進來，或是超出預算；有些同仁筋疲力盡，因此離職。大家都覺得今年好辛苦，但人人真的都很努力。莫名地，每個人都有種戰勝逆境的成就感，也都確實賺到薪水與紅利（至少我們是這麼想）。沒錯！我們可是完成許多鬼工作呢，而且我們辛苦的過程跟前面提到的修車廠絕對沒得比。完全沒有什麼可比的，是的，長官，完全不能比！
　　好吧，或許除了下面這些事之外：　　沒有足夠人力完成所有工作。　　缺乏適當規劃，或規劃不周。　　優先事項不斷變動，人員同時輪替不同工作。　　時間、資源與金錢的浪費。　　不知道待辦事項的輕重緩急。　　除此之外，兩者之間確實完全沒得比。

前言可以的話，想像一下這個情景：你得到一份小型汽車維修廠的管理工作，在你之前，老闆獨立經營，現在他想雇用一位受過專業商管訓練的人──那就是你，而公司的利潤分紅相當優渥。修車廠雇用了兩位師傅，根據經驗法則，每個師傅一天只能維修兩台車。我想大家都很清楚，汽車維修的時間有長有短，大工程有時會持續好幾天；無論如何，一天兩台車這個經驗法則運作得相當不錯，還能讓師傅們有時間處理臨時拜訪的客戶或緊急事故等。修車廠老闆告訴你，這是個相對愉快的工作場所，管理起來也相當容易。現在我們來提一下你的背景，你來自一個比這家修車廠遠遠複雜好幾十倍的大型組織，那裡的人滿嘴都是「延展性目標」、「願景」、「積極進程」與「艱鉅挑戰」這些話。你認為這些想法應該也能讓這間修車廠進步，所以你告訴兩位師傅，打算讓公司「今年的業績成長二○%」，還計劃推出代客牽車保養的新服務──由師傅負責去客戶那邊取車，維修完後再還車給客戶。你告訴師傅，這會讓他們「更貼近客戶」。然後你做了些行銷活動，業績也開始成長，師傅們領到很多加班費，廠裡賺到更多錢，顧客獲得更好的服務──人人皆大歡喜。業績持續成長，但你並不想花錢請更多師傅來應付日益繁重的工作量，因為那會增加成本，吃掉你應得的利潤。所以你跟兩位師傅說，「要用更『聰明』的方式工作，而不是更努力工作就好」，「如果做不到的話，就要找做得到的人來」，或是他們「帶給你問題而非解決方案」，以及他們「不夠投入」此類的話。過去，師傅們每天早上和下午有二十分鐘的時間來休息喘口氣（通常會變成半個小時），但由於壓力愈來愈大，他們不再這麼做，而你也很高興，因為你從來就不喜歡這種習慣。（休息時間中，師傅除了會討論球賽、漂亮美眉和週末活動，也會討論工作進度和技術問題，但這個你現在可以不用關心。）喔喔！問題開始出現，車子的維修進度落後，而有些客人比較愛生氣，所以師傅會優先處理他們的車子，這表示你注定要失去一些對服務感到不滿意的客人。任勞任怨的師傅們也開始抱怨，因為優先事項不斷在變。以前車子進廠維修後，師傅只要負責把車子修好就可以，現在因為工作太多了，每個人手上的車子從這台換過那台。這使得工作負荷更加超載，因為當他們回頭處理原先那台車時，還得重新了解問題才能進入狀況，如此又浪費一些時間。此外，代客牽車保養的服務產生一些問題，錯誤不斷發生，導致白做工。已經做過的工作又得重新再做一遍，不滿意的客人愈來愈多，有的拒付維修費用，有的要求打折或退費，再者威脅重修，不然就要去別的地方修車。當然，這林林總總的一切，都讓你賠上金錢。以前曾是快樂的工作場所，現在變成壓力超大、工時超長、令人超不快樂的地方。最後，其中一位師傅離職，街坊傳說這間修車廠不是工作的好所在。公司的營收也許增加了，但利潤卻無庸置疑地下滑了，一切皆因這些因素所導致的浪費：� 缺乏規劃所導致的瞎忙；� 閒置的工作；� 重做工；� 同時交替不同的工作。