出版寄語寫這本書的想法緣起於我作為「傳授豐田生產方式的第一位教授」到國家主辦的「制造大學」去赴任這件事。這也讓我認識到，如果只憑自己的經驗來寫，就會偏重於汽車產業，這樣作為教科書，就會缺乏「作為學問的普遍性」。另一方面，只要看看社會上流行的相關書籍就會發現，幾乎都是「群盲亂評」的狀態，良莠雜陳的老師們舉目皆是，其中少不了那些會給讀者帶來誤導的現象。作為第一位教授的任務，便是從中抽出事物的本質，整理成可以適用於任何行業的「觀察事物的方法和思考方法」，我在這方面下了很大功夫。該成果被命名為「正宗豐田方式」，分別出版發行為如下三部著作。　《會思考的豐田現場》 （2005年；中文版，2011年）豐田方式不是魔法式的存在，而是對事物的觀察方法和思考方法。從中國傳到日本的諸行無常、共存共榮等哲學是基礎，在此基礎上，是「自動化」（要絕對確保品質）和「准時化」（挑戰縮短交貨期）的思想。只要各企業能夠理解這個思想，並且確立起「本公司流」並進行展開，就可以獲得顧客的信賴，從而得到長期繁榮，為社會做出貢獻。　《豐田現場的人才培育》 （2006年；中文版，2012年）員工理解自己工作的意義，通過自己的努力獲得成長。該員工才是貴公司的動力，是寶貝。圍繞如何創造這樣的現場，本書對上一本書的不足做了補充。　《豐田生產的會計思維》（2009年）對准時化從會計學角度進行評價的理論缺乏，一直在阻礙着大家真正理解「豐田方式」。本書介紹的全新的Ｊ成本論，詳細說明了「准時化」如何對企業經營進行正確的指引。本次，在趙城立博士和王志博士的努力下，終於跨越多重困難，完成了三部曲中的最后一部的中文版出版。本書是J成本論在中國邁出的第一步，為了讓J成本論能夠更好地展開，一橋大學經濟學院會計學專業畢業的王志博士對專業術語進行了修改。住在北京的趙城立博士負責了、兩本書的翻譯和出版社的聯系工作，在中國演講時，還為我做了翻譯。在此，再一次對兩位博士的辛勞表示感謝。拙著三部曲中所記載的「事物的觀察方法和思考方法」，其實是將中國古代的四書五經與經由中國傳來的佛教的教誨和日本的風土進行了融合之后才達成的成熟結果。筆者希望，能將這三部曲，作為從中國傳到日本后，經過各種體驗，並滿載着當地的禮物返回家鄉的親戚一樣來看待，希望大家能感到親切。如果這份禮物能夠幫助到諸位，實感幸甚。2015年立春開始在大家公司的現場，能夠回答下面這些問題嗎？社會普遍的看法是，「集合成批量生產就會產生量產效果，從而降低成本」。另一方面，導入豐田生產方式的公司，即徹底實行「小批量多次生產（細致作業，不持有庫存）」的公司是出色的，有不少公司正在致力於此。這兩者之間難道不存在矛盾嗎？不只是「集合生產」。很多公司的銷售希望「集中賣出去」，采購希望「集中買進來」。究竟是否真的「集中賣出去」就能賺錢呢？「集中買進來」也能賺錢嗎？眾所周知「時間就是金錢」的格言。豐田生產方式也重視縮短過程時間。那麼具體來講，在大家的公司，「1個小時」中，有多少錢轉化為成本，又賺取了多少錢呢？「買車」 「租車」（Lease）與「借車」（Rent）三者相比較，哪種是最有效率的呢？導入「時間軸」的新管理會計法為了解決這些疑問，我開發了被稱為「J成本論」的新管理會計法。本書就是為了使大家能夠容易理解我的新理論而撰寫的。本理論絕非高深難懂，只是與以前的常識性思維相比，在根本上有着不同的地方。特別是，在會計領域和財務實務中，與傳統的常識性思維有很多差異之處。在閱讀本書的過程中，大家會發現這一點，或許會有感覺不自然的地方。實際上，會計領域正在迎來巨大的變革。從1996年的會計制度改革以來，便開始導入市值會計、修改以前的會計准則等，以波濤洶涌之勢，為改變以前的思考方式，進行了各種各樣的研究。當然，在如今的全球化時代背景下，還面臨着如何與國際會計准則進行整合等一些重大課題。本書並非直接觸及會計的這些變化，只是想在這樣大的變革期，對以前會計中忽略的「時間」的重要性，從生產管理和生產現場的角度出發提出一些建議。綜上所述，實際上，本書可以解答大家各自在工作現場遇到的日常問題和矛盾，並提供今后的行動指針。閱讀本書后，相信讀者朋友們可以輕松理解書中的真意。這是一種相當於哥白尼提出「日心說」般的巨大發現，不過其實也都是理所當然的事情的積累，是任何人都可以理解的。日語中對此狀況有「從眼里掉下魚鱗」（大吃一驚）的說法，希望大家通過本書可以體驗到這一點，並能夠在實際現場中活學活用。在進入正文之前，想先在這里稍微談一談為何想出「J成本論」這個概念。這樣，也可以幫助大家理解為何需要這種思維。「J成本論」是從配送中心誕生的十幾年前，我擔任豐田汽車公司的物流管理部長，統管從豐田發出去的所有商品的物流業務。某日，當我視察負責將工廠生產的車輛運送到全國銷售店的配送中心時，發現可以承載5輛車的運載拖車裝上4輛車后靜靜地停在那里，絲毫沒有要出發的跡象。運載卡車裝着4輛平均每輛200萬日元的車，等於800萬日元。我很奇怪為什麼不快點兒出發呢？配送中心負責人的回答是，「拖車運一趟的費用約10萬日元，如果不一次運載5輛車，每輛的物流費用就會增加。」我出身貧寒，是家具木工的長子，中學時曾幫忙把父親做好的櫃子、書架等裝上兩輪拖車，送到顧客那里，並遞上賬單。收到錢那天的晚飯總是非常豐盛。第二天，父親便又去采購原材料了。現在回想起來，這才是最簡單形式的「現金流經營」。只不過當時認為這是理所當然的罷了。在這種環境下成長起來的我，深深體會到現金流的重要性，而對於負責人的回答，雖然腦袋里明白，卻怎麼也想不通。我的感覺是，似乎應該讓「200萬日元的車，與其以每輛2萬日元的價格等明天再運，不如以2.5萬日元的價格今天就運走」。從這時起，這件事始終讓我感覺不合理，從而開始一直思考利潤與時間的關系。於是，便誕生了「J成本論」。把「准時化」納入會計中構成豐田生產方式的兩根支柱是「自動化」和「准時化」。「准時化」換句話說就是縮短過程時間。在豐田，這也是所有活動的中心，但重新思考一下會發現，即使當初的豐田對 「為了縮短過程時間，最多可以花多少錢」這個問題，也沒有任何理論支撐。當時豐田的做法是，「不用擔心錢的問題，縮短過程時間是豐田的原則」，在此方針下進行了展開。在日本人之間，這種邏輯也許在某種程度上行得通，但是，對於持有MBA學位，嚴密地運用會計理論行天下的歐美精英們，則是很難行得通的。正因為如此，在剛才的車輛運送的案例中，才更需要將我無法理解的問題，確實地從理論上進行說明。「時間」阻礙着「賺錢」我感覺，按照會計上的計算，即使得到相同金額的「利潤」，如果考慮到為此而付出的「時間」，則對於該企業的意義就會完全不同。為了表示這種不同，本書把按現在的會計理論和計算方法計算出的利潤稱為「利潤」，而將不受此法限制，代表公司的真正利潤稱為「賺錢」。希望讀者一邊注意到這個區別，一邊繼續讀下去。關於之前所提到的時間與「賺錢能力」的關系，換句話說，就等於回答「公司的1萬日元商品（產品），多放置一天損失多少錢」的問題。如果不能回答這個問題，就不能讓歐美的精英們接受，甚至在很大程度上誤導公司的經營。當我構築起「J成本論」后，便將其「原型」，即初期理論作為工作總結留下，於2001年從豐田退了下來，到制造大學去赴任了。進而，通過在制造大學的研究，2004年完成了改善評價法的部分。這些研究成果，當然也在豐田進行了介紹，然而遺憾的是，至今豐田尚未對此理論進行全面活用。不知道現任負責人是否認為「豐田生產方式堅如磐石，根本沒有必要使用那些稀奇的理論」，顯而易見，就連打破了生產管理常識的豐田，要想打破會計上的常識，似乎也是很難的。如果豐田使用這個「J成本論」，向歐美人條理清晰地說明「准時化」的原理，並能使這種意識得以徹底貫徹的話，此次來自美國的豐田危機的傷害，可能會稍有減弱吧，遺憾至極。當然，完全避免這次前所未有的經濟危機似乎也不太現實，但正是在這樣的時代，在實際現場，在進行生產活動時能意識到什麼是真正的「賺錢」，其重要性遠比以前更為重要。本書力圖通過理解「J成本論」對事物的看法和想法，使各位能重新認識豐田生產方式兩根支柱之一的「准時化」在會計上的意義。對於那些每天接觸現金流的中小企業，以及不懂會計計算的制造現場的人員來說，「J成本論」也許是最容易理解的。在貴公司現場，請堅決實行「徹底做好Q （自動化）以后，不去追求C（成本降低），而是大力改善D（縮短過程時間）」。這樣，貴公司現場就會充滿活力，人才會得到培育。這樣堅持下去的話，公司整體的收益性就會得到提高，真正「賺錢」就會隨之而來。如果本書能夠對此盡到綿薄之力，則會無比榮幸。2009年4月