☆ 美國《商業週刊》評選年度十大好書
☆《紐約時報》譽為最好的財經企管書
☆《哈佛商業評論》譽為年度最具突破性概念

　　企業內攸關成敗九大關鍵決策一次完整解答

　　唯有成為市場的破壞者，才能不被淘汰！
　　全方位應用破壞性創新理論，挖掘顯而未見的未被滿足需求
　　掌握從解讀競爭、發展產品、到建立團隊的思考方式
　　解析75個破壞性創新案例的成功關鍵

　　為什麼開發新市場與滿足現有顧客永遠是難以兼顧的兩難？
　　面對創新，什麼樣的經理人才能避免太過保守、判斷需求的盲點？

　　破壞，才能成長，但是該如何切入市場？

　　克里斯汀生是全球最受推崇的創新大師，他的破壞性創新理論是《經濟學人》評為有史以來最重要的六大管理著作之一，尤其當今無一產業不面臨被科技顛覆的威脅。

　　克里斯汀生認為，不論是成熟企業還是新創企業，只有成為市場的破壞者，才能不被顛覆、持續成長。本書是他結合理論與實務，將破壞性創新理論全面應用在企業創新的架構中，圖解呈現三大需求缺口：低階市場、新市場、未消費市場，都是發展創新、顛覆市場遊戲規則的切入口。

　　克里斯汀生同時指出組織要建立持續創新系統，必須掌握9大關鍵決策，任何行業都可以應用這些關鍵思考架構，打造自己持續創新的引擎：

　　．如何打敗最強的競爭者？
　　．顧客想買怎樣的產品？
　　．誰是產品的最佳顧客？
　　．產品該外包嗎？
　　．如何避免大量商品化？
　　．組織適合破壞性創新嗎？
　　．策略發展流程如何訂定？
　　．該為企業引進怎樣的資金？
　　．高階經理人該扮演什麼角色？

　　本書是克里斯汀生研究破壞性創新的精髓，詳列75個破壞性創新案例，包括英特爾微處理器、Google搜尋引擎、麥當勞、玩具反斗城等多種產業的創新案例。解答每個經理人疑惑的必讀創新經典！

重量推薦

　　聯發科技董事長 蔡明介
　　臺灣大學管理學院名譽教授  江炯聰
　　政治大學商學院教授 吳思華
　　英特爾前董事長 安迪．葛洛夫

　　「本書探究了企業共通的挑戰：如何讓組織不斷向上成長。作者並未陷入化繁為簡的陷阱；相反地，他們帶領讀者進入結構嚴謹的理論架構，指出讓組織成長受限的因素，以及切實可行的解決方案。」——安迪．葛洛夫（Andy Grove），前Intel 董事長

　　「一本好的管理著作能讓經理人思考；一本偉大的管理著作能告訴經理人如何思考。這本書則是偉大的著作。很難想像企業經理人讀了本書沒感覺到獲益。」——傑佛瑞．墨爾（Geoffrey More）TCG Advisors 董事長兼創辦人，《龍捲風暴》作者

　　「克里斯汀生與雷諾在本書中提出非常卓越的理論架構，幫助經理人了解產業動態，規劃成功的策略，以創造持續性的成長。」——佩提拉（Pekka Ala-Pietila），前Nokia 總裁

　　「本書一針見血地指出績優企業為何無法持續創新的原因。不僅對創新事業面臨的挑戰提出獨特見解，也對創新者面臨的兩難提出實際可行的解決方案。想追求新成長的經理人都能從中獲益。」——比爾．喬治（Bill George），前醫療技術公司Medtronic 執行長、哈佛商學院教授

　　「新加坡是個小國，比其他國家更需要創新，更需要留意環境發生的破壞性變動。本書提供了非常卓越的架構，能有效降低追求創新的風險，以及幫助組織創造具破壞性的新事業。」——張銘堅（Teo Ming Kian），前新加坡經濟發展局主席
 

作者簡介

克雷頓‧克里斯汀生（Clayton M. Christensen）

　　哈佛商學院的克拉克講座教授，著有9本書，發表在《哈佛商業評論》的文章曾五度榮獲麥肯錫的最佳論文獎，合創過四家公司，包括創見顧問公司（Innosight）。在兩年一度的「五十大思想家」（Thinkers50）排名中，於2011年與2013年獲選為全球最具影響力的商業思想家。

邁可．雷諾（Michael E. Raynor）

　　德勤管理顧問公司研究總監。對「企業如何透過創新維持成長」的相關研究有極大興趣。

譯者簡介

李芳齡

　　譯作超過百本，包括近期譯《謝謝你遲到了》、《心態致勝》、《人生本來就塗塗改改》、《黑天鵝與不叫的狗》、《被討厭的商機》、《TED TALKS說話的力量》、《每天最重要的2小時》、《平台經濟模式》、《Google模式》等。

李田樹

　　東吳大學企管系畢業，美國東伊利諾大學企業管理研究所碩士。曾任中興大學法商學院台北夜間部兼任講師、台灣廣告公司文案。譯作近二十本，集中於財經企管方面，曾獲經濟部中小企業處金書獎。
 

推薦序  企業持續成長的祕訣         吳思華
推薦序  克里斯汀生其人與其著作     江炯聰
推薦序  啟發思考的管理佳作         蔡明介
各界推薦

第一章 成長的魔咒
第二章 如何打敗最強競爭者？
第三章 顧客想完成什麼任務？
第四章 誰是產品的最佳顧客？
第五章 什麼該外包、什麼該自己做？
第六章 如何避免大量商品化？
第七章 你的組織適合破壞性創新嗎？
第八章 有效管理策略發展流程
第九章 有好資金，也有壞資金
第十章 高階經理人的角色
後記 傳遞接力棒

致謝
 

推薦序１

克里斯汀生其人與其著作

　　本書作者之一克里斯汀生是科技管理學術界的重要人物。他的主要著作， 特別是一九九二年的論文（Exploring the limits of the technology S-curve）和圍繞一九九七年著書《創新的兩難》（The Innovator's Dilemma）中有關 disruptive innovation 的系列作品，堪稱奠定了他在學術界的地位，因為根據他嚴謹實證的理論，可以對大量技術創新與市場交織的軌跡做系統性的研究，並衍生出對實務深具指導作用的策略性意涵，他一九九九年編著的教科書Innovation and the General Manager可以說明其理論與方法的應用範圍和潛力。

　　克里斯汀生的作品讓我想起威廉．亞伯那齊（William Abernathy）一九七八年的名著The Productivity Dilemma，對組裝類產品與製程的創新提出了三階段演進模式。這兩位學者都對產業技術創新系統的發展做出極具原創性的貢獻。

　　兼顧理論與實務

　　克里斯汀生這部新書《創新者的解答》是為實務界人士而寫，其主要立論不脫上述的基本架構。本書全面性地論及企業範疇與規模、策略、行銷、財務、組織與領導等課題，係作者延伸應用自己的學說，亦屬不可多得的佳作。不過嚴格來說，此書不若其一九九七年的著作聚焦清楚，故不宜視為是作者吾道一以貫之的嚴謹著作，雖然實用意義或許更高，而這也是管理學裡學術與實務導向不易兩全的dilemma。話說回來，克里斯汀生先以學術研究奠基，再以實務應用發揚，應值得我國管理學界效法。

　　對於本書的讀者，如有可能，不妨也閱讀作者前一本著作《創新的兩難》，同時參考其他特別是綜合技術創新與市場行銷的論著，以免流於過度簡化本書所揭櫫solution（解決方案）背後的基本論證。對於願意更深入探討的讀者，可以取材本書有興趣的章節，先分辨其論述是屬於descriptive、normative 或 prescriptive，再檢視其符合以下三原則的程度如何：一是有事實為基礎的客觀性原則，二是論理嚴謹的科學性原則，三是能考量有限資源與經營能力的可行性原則。以此方式與本書進行對話，相信必能收穫豐碩。

　　也是啟發個人的佳作

　　我對書中將 disruptive innovation 翻譯成「破壞性創新」 有不同的意見。disruptive 原意是分裂性的，在本書中有另立門戶、另起爐灶的涵義，是技術創新軌跡的差異化。即使許多 disruptive 創新最終顛覆了既有主流地位的系統，發揮了破壞性效果，但這不能說是克里斯汀生（和其共同作者）圍繞此主題之系列著作的核心立論。他要強調的應該是，企業經營應智慧地透視市場機會與趨勢，避免與既有的強大廠商在維持型創新（sustaining innovation）上進行少有勝算的正面衝突。

　　不只新進廠商應如是，既有廠商亦然。後者除了要防備disruptive 創新的突擊，本身也應自我惕勵，主動推行 disruptive 創新。畢竟，破壞性創新不是絕大多數廠商能力所及，但是眾多經營者卻可以設法在不同程度的 disruptive 創新方面努力，機會很多，而這也是我認為克里斯汀生教授的主要貢獻。

　　這本以 disruptive 創新為主軸的著作遠比以 destructive 創新為焦點的著作更值得世人閱讀，其實做為規劃自己更有意義人生的參考也蠻不錯的。至於disruptive這個英文字應如何翻譯成簡潔的中文，可以再想想。

臺灣大學管理學院名譽教授　江炯聰

推薦序２

企業持續成長的祕訣

　　台灣欠缺自然資源，隨著勞密集產業的外移，高素質、有創新能力的人力資源將是台灣未來生存唯一的憑藉，這一點已逐漸成為社會大眾普遍的共識。打開電視機，愈來愈多的創意故事出現在大家眼前，創新儼然成為社會上新的流行名詞。對轉型中的台灣而言，讓社會充滿創新活力，應是一件好事。

　　企業在台灣社會中扮演積極角色，更應成為創新的火車頭。這幾年來許多企業致力於新產品、新技術的開發，帶來良好的業績成長，也給台灣的經濟帶來一些希望。要做好這個工作，創新型企業應該把握其中的關鍵原則，才能確實有效。

　　首先，應以人本的情懷激發創意。很多科技商品在技術驅動下，功能、效率皆有進展，但沒有給顧客太多新的價值。台灣社會需要的應是一些能夠改變社會經濟價值的跳躍式創新（本書稱為破壞性創新），環顧台北的街頭巷尾，速食餐飲、便利商店、婚紗禮服店，這些經營模式的創新都沒有科技成分，但都讓社會大眾分享到創新的好處，這才是有價值的創新。企業的創新應從消費者的需求出發，透過市場不斷的區隔及產業價值鏈不斷的細分，深刻體會消費者在現有消費過程中的缺口與不足，才能找到足以引起消費者共鳴的創新商品。設計、通路的創新如此，電腦、手機等科技性的產品創新更應如此。

　　換言之，真正的創新不在科技發明，而在於能夠用心感受消費者的需求，創造出新穎、有用的商品，帶給顧客新的價值，這是創新型企業應遵循的第一個法則。

　　其次，在創新型企業中，能夠深刻感受顧客需求與創新機會的，是在第一線經常與顧客打交道的基層員工，以及站在邊陲位置時常能夠觀察到其他產業發展的業務與研發人員。給與這些人員較大的發言權與實驗機會，是創新型企業經營應遵循的第二個法則。

　　為了讓這樣的創新成果能具體產生，高階主管應調整本身的角色。他不再是策略發想的主導者，而是創意的守護神，對於有價值的創意點子給與足夠的自主空間，讓創意能夠萌芽。當然，組織在一定期限內也應以理性方式加以評鑑督促，要求各創意團隊達到既定目標。

　　持續創新才是真本事

　　能夠持續不斷進行創新的企業才是卓越的創新型企業，要達到這個目標，首先需要有一個良好的創新平台。創新平台指的是組織內存在激發出各種新點子機制、可立即使用資源協助點子進行實驗，同時有一套良好的跨單位整合作業流程，讓創意者能夠快速動員組織內既有資源，將創意轉換成有價值的創新產品或服務。

　　除了組織內部的創新平台，企業必須同時搭建聯結各個知識領域的創新網路，促進和其他組織間經常性的資訊交流、專業互動與知識分享。企業建構優質的創新平台與創新網路，才能不斷地成長。

　　創新的觀念正在台灣社會擴散，企業更應加速轉型。克里斯汀生所著的《創新者的解答》一書，說明了企業應遵循的經營法則。這些法則不僅能幫助企業創造持續成長，也能讓個人有突破性的成長。
 
政治大學商學院教授　吳思華

推薦序３

啟發思考的管理佳作

　　一九九○年代創新策略大師、哈佛商學院教授克里斯汀生，繼其前著《創新的兩難》（The Innovator's Dilemma）後，於二○○三年十月出版的新書《創新者的解答》推出後，立即排入全美財經暢銷書前三名，而此書中的「有吸引力利潤不滅定律」也在《哈佛商業評論》中被列為二○○四年的Breakthrough idea之一。前一陣子，有外資經理人來訪，亦與我討論此書觀點，可見此書的確是當時的焦點。

　　個人在科技產業多年，創新策略與管理也算是工作上的挑戰與必備的訓練之一，因而對克里斯汀生教授之研究與著作亦略知一二，我曾試著把克里斯汀生教授一九九七年著作《創新的兩難》提出的概念，拿來在實務上做為參考，也曾引用克里斯汀生教授在二○○一年十一月《哈佛商業評論》的一篇分析產業鏈中利潤流向何處之文章（此文獲得二○○二年哈佛商業評論最佳論文獎，亦為本書第五、六章之基礎）作為分析IC設計產業競爭環境的參考，在不同的機會，介紹給公司內同仁及業界。

　　看完這本書，深受其論理方式吸引，我的第一感覺正如同本書推薦者之一《龍捲風暴》作者墨爾（Geoffrey More）所言，「好的管理書讓一個經理人停下來思考，很棒的管理書教一個經理人如何停下來思考，這的確是一本很棒的管理書」，書中章節說明「破壞性創新」與「維持性創新」之差異，也由產業結構價值移動、客戶真正需求、公司組織慣性、經理人行為模式、投資人習性檢視如何處理一個可能的新事業或投資機會，對於科技業及投資銀行業經理人的確是一本實用的參考書籍。此書思考邏輯與論證嚴謹，也對過去不同時期大師的重要管理概念，如競爭優勢、核心競爭力、創新的來源有深入的說明其運用之環境與背景。例如：

　　麥可．波特（Michael E Porter）——競爭優勢的五力說，有其動態特性而非靜態。以低成本之競爭，當大家成本一致時，即陷入微利，此二點皆指出競爭優勢之時間函數特性。

　　漢默爾（Gary Hamel）／普哈拉（CK Prahalad）——核心競爭力一詞，使用時因文生意，導致局限化，公司現在的核心競爭力未必是未來的需要，而必須以較廣的「公司能力」面向來看待。

　　彼得．杜拉克（Peter Drucker）——創新一個重要來源是非預期的成功，此也成為書中第八章不確定之新事業要用發現式規劃法之基礎。

　　這幾點，也是我時常陷入的「兩難式」疑惑，讀到大師指點，頗有茅塞頓開之感。若用此書檢視台灣目前科技產業的發展，也會是一個很好的「如何思考」之課題。台灣過去二十年之科技產業發展過程，其實也是在「全球委外製造」與「產業分工」兩大「破壞性創新」趨勢下的結果，隨著產業日趨成熟，大家熟悉的微笑曲線、ODM、EMS或是品牌經營、微利化等「表象式分類」（Attribute based）引導的論證，都可用此書第一章建議的思考方式重新檢視，先研究產業發展的情境背景，建立合理的理論，避免用表象式的分類來思考未來發展，而失之簡化，或以偏概全，甚至誤導到錯誤方向。對於如何建立「商業模式理論」有興趣的讀者，亦可參考作者在二○○三年九月《哈佛商業評論》的專文，應能對思考方向有較大幫助。

　　研讀此書，讀者若能再參考《創新的兩難》的確較能貫通，而此書雖名為「解答」，但應無法提供真正解答，而是較正確的思考方式而已，由於文字翻譯之差異對於原書邏輯不見得能完全掌握，真正有興趣的讀者，我建議有時間可再看原文，原文每章的註解更是了解本書論證背景的重要材料與進一步深思的依據，畢竟策略的起點，也在於「思考方式」而已。
 
聯發科技董事長　蔡明介

成長的魔咒 金融市場無情逼迫企業主管追求成長，而且是持續地、快速地成長，企業能達成這項使命嗎？ 創新能夠滿足投資人要求的成長，但是，他們能接受企業追求創新必須承擔的風險嗎？ 這樣的兩難有沒有出路？ 本書談的是企業如何創造新成長。成長很重要，因為有成長，企業才能創造股東價值。不幸的是，許多證據顯示，企業的核心事業一旦進入成熟階段後，在追求新的成長舞台時，必須承擔令人卻步的風險。每十家公司中，大約只有一家能夠維持多年的成長，使股東報酬成長率高於市場的平均水準，太多公司為了追求成長而失敗、倒閉。因此，多數企業領導人都處於穩輸不贏的困境：資本市場要求他們創造成長，但該如何成長，卻是艱鉅的難題，如果選錯了路，結果可能比沒有成長還糟。 AT&T的併購失敗史讓我們來看看美國電話電報公司（AT&T）的例子。一九八四年，美國政府下令AT&T出售區域性電話服務事業後，AT&T轉型為以長途電信服務業為主的公司。原有事業解體後，AT&T開始投資新事業，並且立即尋找新成長途徑，以創造更高的股東價值。當時，市場與業界普遍認為電腦系統將和電話網絡結合。看準這個市場趨勢，AT&T成立了電腦部門，準備涉足這兩大領域，但這項決定卻讓AT&T每年至少虧損兩億美元。面對這樣的結果，AT&T並未撤退，反而在一九九一年下了更大賭注，以七十四億美元收購當時全球第五大電腦製造商安訊資訊（NCR），事實證明，這筆錢只是頭期款，為了經營這個併購事業，AT&T再損失了二十億美元。AT&T終於在一九九六年放棄這個成長願景，以三十四億美元賣掉安訊資訊，等於只拿回了三分之一的投資成本。無論如何，公司還是得想辦法成長。即使在併購安訊資訊上栽了觔斗，AT&T仍繼續向外尋找成長機會。這次，AT&T 試圖尋找接近既有核心事業的領域。在看到公司分出去的幾個小公司，紛紛在行動電話市場告捷後，一九九四年AT&T決定，以一百一十六億美元買下當時全美最大的行動電話業者麥克考行動電話（McCaw Cellular）。砸下一百五十億美元之後，AT&T終於建立了行動電話事業。然而，華爾街分析師卻陸續抱怨不知該如何評估AT&T 公司的投資價值，因為公司裡併存著高成長的行動電話事業與低成長的有線電話事業，成長態勢呈現對比。二○○○年，AT&T只好讓行動電話事業獨立。這個新事業價值一百零六億美元，大約是當初投資額的三分之二。