門檻最低的潔客幫究竟如何成功 | 潔客幫抽成
2014年底成立的潔客幫，創辦人林文康念書時他就在交大天使 ... 由於潔客幫的抽成比例及毛利都不高，因此公司雖然做到不小的規模，但獲利並不 ...登入註冊網站會員活動影音趨勢分析CIOIT經理人雜誌CSO精選電子報下載聯繫我們沒有結果查看所有結果沒有結果查看所有結果首頁專欄門檻最低的潔客幫究竟如何成功2020-09-30分類:專欄閱讀時間:1minread0將Uber及airbnb的商業模式複製到各行各業，如今似乎不再是新鮮事，但是，對於進入障礙低、毛利率也不高的行業來說，例如傳統家事清潔，要如何把這種平台成功複製，顯然是一門大學問。
最近我訪問國內最具規模的「潔客幫」(jackercleaning)，就是一個值得參考的案例。
2014年底成立的潔客幫，創辦人林文康畢業於交大電機系及交大經管所，念書時他就在交大天使俱樂部(AngelClub)實習，由於每周都要整理4至5個創業公司資料，發現創業是很有趣的事，但有些創業家好像沒有很厲害，覺得自己可以做得更好。
此外，林文康也曾經到北京大學當交換學生一年，感受到大陸到處都有O2O(線上對應線下實體)的創業，於是興起回台灣創業的念頭。
林文康創辦潔客幫的想法很簡單，是因為看到美國有人把Uber模式複製到家事清潔領域，但他查了一下當時台灣相關的營運平台，卻發現都做得不太好，於是就開始創業。
創業至今五年多，潔客幫目前每月營運五百餘位清潔人員及六千多筆訂單。
能夠做到目前成績，是不斷調整及修正的過程，不論是在清潔人員的訓練、標準流程的建立以及面對消費者客訴等，都不時做優化與改善，才能站穩國內家事服務平台第一名的位置。
首先在創業之初，由於平台對服務收費抽成比例不高，例如以一次派遣三小時、約1500元計算，平台只抽取二至三成不等的費用，利潤並不高，而且清潔人員的供給端無法快速增加，都需要培訓才能上線，不像Uber或FoodPanda只要有車或機車就可以做。
此外，人員流動率也是一大問題。
由於打掃工作很累，林文康自己曾試著去打掃，發現每天只要打掃半天就很累了，因此很多清潔人員加入後，三個月是考驗期，一般來說，十個人中就有五個人在三個月後退出，因此要不斷以群組來互相加油打氣。
當然，退出原因很多，除了工作累，有些是不會用App，有些是家人不支持，當然也有客訴太多因此被淘汰。
另外，潔客幫創業後就發現這行有個很大的問題，那就是每個人對打掃的乾淨程度標準都不同，過去業界也沒有發展出可以遵循的培訓課程。
為了做出一套標準課程，林文康還號召朋友發起成立家事協會，自己一度擔任理事長，目的是直接建立家事清潔的標準，例如從廚房、廁所、客廳、寢室等，建立各種打掃細節的標準流程。
例如，打掃過程中有物品損壞、打掃乾淨程度、品質控管制度，都要建立標準流程，並發展出各種checklist的項目，例如打掃時鞋子要放在外面、使用電扇或熱水要先詢問主人、打掃完要物歸原處，以及結束後的收乾動作等，這些都列入訓練課程。
林文康說，有些清潔人員被客訴，檢討後發現的確不是因為偷懶，而是沒有注意到，這些都需要做訓練及告知。
此外，如何降低客訴也很重要。
早期客訴達到10%，但如今已平均降到2%，至於新客也在5%以下。
由於有完整客訴系統，因此也發展出清潔人員的評分制度，若得到4.2顆星以下的人就會被下架，若評價在4.8顆星以上，每小時就能收取較高的六百元薪資。
目前清潔人員根據評分結果，每小時收費介於四百到六百元之間。
此外，管理的組織與流程也很重要。
傳統清潔公司的管理層級，一般是二十位清潔人員需要一名督導，若有二百位就需要有十名督導，上面再加一個主管，這種組織結構太龐大，人事成本很高，不可能如此做。
因此，潔客幫只有加強軟體系統，讓系統自動進行管理，目前公司有八個工程師，每個月可以管理五百人，未來若要擴充規模，系統可以再升級，解決組織人員不斷擴大的困擾。
至於會不會有阿姨跳過平台，直接與客戶聯絡接單？林文康說，這種情況很難避免，只要發現就會停止合作。
不過，由於客戶委託打掃的頻率，大部分都是二到三個月打掃一次，有的甚至高達半年才一次，間隔時間很長，因此很多客戶都已忘記阿姨的電話，因此情況並不是很嚴重。
由於潔客幫的抽成比例及毛利都不高，因此公司雖然做到不小的規模，但獲利並不多，因此公司也朝向其他領域發展，目前已成立一個稱為「日日足量」的保健食品公司，毛利高很多，但是和原本潔客邦業務沒有直接關
最近我訪問國內最具規模的「潔客幫」(jackercleaning)，就是一個值得參考的案例。
2014年底成立的潔客幫，創辦人林文康畢業於交大電機系及交大經管所，念書時他就在交大天使俱樂部(AngelClub)實習，由於每周都要整理4至5個創業公司資料，發現創業是很有趣的事，但有些創業家好像沒有很厲害，覺得自己可以做得更好。
此外，林文康也曾經到北京大學當交換學生一年，感受到大陸到處都有O2O(線上對應線下實體)的創業，於是興起回台灣創業的念頭。
林文康創辦潔客幫的想法很簡單，是因為看到美國有人把Uber模式複製到家事清潔領域，但他查了一下當時台灣相關的營運平台，卻發現都做得不太好，於是就開始創業。
創業至今五年多，潔客幫目前每月營運五百餘位清潔人員及六千多筆訂單。
能夠做到目前成績，是不斷調整及修正的過程，不論是在清潔人員的訓練、標準流程的建立以及面對消費者客訴等，都不時做優化與改善，才能站穩國內家事服務平台第一名的位置。
首先在創業之初，由於平台對服務收費抽成比例不高，例如以一次派遣三小時、約1500元計算，平台只抽取二至三成不等的費用，利潤並不高，而且清潔人員的供給端無法快速增加，都需要培訓才能上線，不像Uber或FoodPanda只要有車或機車就可以做。
此外，人員流動率也是一大問題。
由於打掃工作很累，林文康自己曾試著去打掃，發現每天只要打掃半天就很累了，因此很多清潔人員加入後，三個月是考驗期，一般來說，十個人中就有五個人在三個月後退出，因此要不斷以群組來互相加油打氣。
當然，退出原因很多，除了工作累，有些是不會用App，有些是家人不支持，當然也有客訴太多因此被淘汰。
另外，潔客幫創業後就發現這行有個很大的問題，那就是每個人對打掃的乾淨程度標準都不同，過去業界也沒有發展出可以遵循的培訓課程。
為了做出一套標準課程，林文康還號召朋友發起成立家事協會，自己一度擔任理事長，目的是直接建立家事清潔的標準，例如從廚房、廁所、客廳、寢室等，建立各種打掃細節的標準流程。
例如，打掃過程中有物品損壞、打掃乾淨程度、品質控管制度，都要建立標準流程，並發展出各種checklist的項目，例如打掃時鞋子要放在外面、使用電扇或熱水要先詢問主人、打掃完要物歸原處，以及結束後的收乾動作等，這些都列入訓練課程。
林文康說，有些清潔人員被客訴，檢討後發現的確不是因為偷懶，而是沒有注意到，這些都需要做訓練及告知。
此外，如何降低客訴也很重要。
早期客訴達到10%，但如今已平均降到2%，至於新客也在5%以下。
由於有完整客訴系統，因此也發展出清潔人員的評分制度，若得到4.2顆星以下的人就會被下架，若評價在4.8顆星以上，每小時就能收取較高的六百元薪資。
目前清潔人員根據評分結果，每小時收費介於四百到六百元之間。
此外，管理的組織與流程也很重要。
傳統清潔公司的管理層級，一般是二十位清潔人員需要一名督導，若有二百位就需要有十名督導，上面再加一個主管，這種組織結構太龐大，人事成本很高，不可能如此做。
因此，潔客幫只有加強軟體系統，讓系統自動進行管理，目前公司有八個工程師，每個月可以管理五百人，未來若要擴充規模，系統可以再升級，解決組織人員不斷擴大的困擾。
至於會不會有阿姨跳過平台，直接與客戶聯絡接單？林文康說，這種情況很難避免，只要發現就會停止合作。
不過，由於客戶委託打掃的頻率，大部分都是二到三個月打掃一次，有的甚至高達半年才一次，間隔時間很長，因此很多客戶都已忘記阿姨的電話，因此情況並不是很嚴重。
由於潔客幫的抽成比例及毛利都不高，因此公司雖然做到不小的規模，但獲利並不多，因此公司也朝向其他領域發展，目前已成立一個稱為「日日足量」的保健食品公司，毛利高很多，但是和原本潔客邦業務沒有直接關